Harri Schroderus
Viime aikoina etä- ja hybridityö ovat herättäneet runsaasti keskustelua puolesta ja vastaan. Työterveyslaitoksen mukaan etätyö tarkoittaa pääasiassa työpaikan ulkopuolella tehtävää työtä, kun taas hybridityö viittaa työn organisointitapaan, joka yhdistää etätyötä ja lähityötä työpaikalla (Työterveyslaitos 2025). Esihenkilöiden näkökulmasta etä- ja hybridityön johtaminen on haasteellisempaa, koska perinteiset johtamiskeinot eivät enää toimi yhtä tehokkaasti kuin ennen.
Haasteita on ilmennyt muun muassa työn hallinnan, työntekijöiden yhteisöllisyyden kokemuksen ja luottamuksen rakentamisen osa-alueilla. Lisäksi työntekijöiden ongelmien ja haasteiden tunnistaminen etä- ja hybridityössä on esihenkilöille haastavampaa, mikä saattaa johtaa siihen, että esihenkilö ei huomaa puuttua näihin tilanteisiin lainkaan tai tekee sen huomattavasti hitaammin. (TSE exe 2023.) Esihenkilöt myös pelkäävät, että etä- ja hybridityöllä on pitkällä aikavälillä negatiivinen vaikutus innovaatioiden syntymiseen ja yrityskulttuurin kehittymiseen (Trevor & Holweg 2023).
Universum Suomen tekemän kyselyn mukaan jopa 20 prosenttia asiantuntijoista jättäisi työpaikan, jos etätyömahdollisuutta ei tarjottaisi. Etätyömahdollisuuden tarjoamista pidetään siis erittäin tärkeänä. (Urpelainen 2024a.) Amerikkalaiset suuryritykset, kuten Amazon, ovat ilmoittaneet, että se lopettaa etätyöt ja palaa koronapandemiaa edeltävään tapaa tehdä etätöitä (Valkama 2024). Suomessa ei ole vielä otettu tätä suuntausta, mutta työnantajat pyrkivät keksimään keinoja houkutellakseen työntekijöitä takaisin toimistolle. Yritykset ovat kehittäneet erilaisia malleja, kuten vaatimuksen, että työntekijät ovat toimistolla vähintään kahdesta kolmeen päivään viikossa. Tämä ei kuitenkaan aina ole työntekijöiden kannalta toimivin tai mieluisin ratkaisu.
Minulla on laajaa kokemusta etätyöskentelystä Covid-19-pandemiasta lähtien. Olen työskennellyt organisaatioissa, joissa tunsin työntekijät ennen pandemiaa ja etätyöhön siirtymistä, sekä aloittanut uudessa työympäristössä tekemällä kokopäiväisesti etätyötä. Olen myös opiskellut etänä ammatilliseksi opettajaksi ja opettanut verkko-oppimisympäristössä. Olen siis tehnyt etätyötä sekä aiemmin tuntemieni että uusien yksilöiden ja tiimien kanssa. Kokemukseni perusteella tärkeintä on saavuttaa luottamus ja hyvä yhteishenki, joiden pohjalta voidaan rakentaa toimivaa yhteistyötä. Tämä on luonnollisesti helpompaa tutussa tiimissä, mutta luottamuksen rakentaminen etänä uusien ihmisten kanssa ei ole mahdotonta. Se vaatii kuitenkin erityistä panostusta kohtaamisiin ja vapaamuotoisiin keskusteluihin. Organisaatioiden ja esihenkilöiden tulisi kiinnittää huomiota keinoihin, jotka mahdollistavat luottamuksen ja yhteishengen rakentumisen etä- ja hybridityössä. Tämä edellyttää tietoista suunnittelua ja organisointia.
Mitä haasteita on etä- ja hybridityön johtamisessa?
Etä- ja hybridityön johtaminen saattaa aiheuttaa haasteita esihenkilöille, koska etätyön johtaminen on erilaista verrattuna lähityöhön, eivätkä samat johtamismenetelmät enää päde (Vilkman 2023). Esimerkiksi, jos työntekijät kokevat, että esihenkilö kontrolloi liikaa heidän työtään, se voi heikentää tuottavuutta ja työtyytyväisyyttä. Toisaalta, jos johtamisessa ja tavoitteiden asettamisessa on puutteita, tämä voi myös vaikuttaa negatiivisesti työntekijöiden tuottavuuteen (Yang, Kim & Hong 2021, 68–69). Tasapainon löytäminen näiden tekijöiden välillä edellyttää esihenkilöiltä uusia johtamistaitoja ja menetelmiä.
Teknologiavälitteinen viestintä haastaa luottamuksen syntymistä perinteiseen kasvokkain tapahtuvaan vuorovaikutukseen verrattuna. Vuorovaikutustaidot ovat keskeisessä roolissa luottamuksen rakentamisessa ja johtamisessa. (Ikonen 2015, 147–149.) Jos nämä taidot ovat puutteelliset, väärinymmärrysten riski kasvaa. Etäpalavereissa osallistujien ilmeet ja eleet eivät välity kaikille osapuolille, mikä lisää väärinymmärrysten vaaraa. Asioita oletetaan liian helposti ja tehdään omia tulkintoja ja johtopäätöksiä ilman, että varmistetaan kaikkien osapuolten ymmärrys. Esihenkilön voi olla vaikea tunnistaa tilanteita, joissa viesti ei ole mennyt perille tarkoitetulla tavalla, ellei hän varmista asiaa osallistujilta eikä saa palautetta. Esihenkilöiden ja työyhteisöjen tulisikin nähdä vuorovaikutustaidot merkittävänä työhyvinvoinnin edistäjänä ja avaintekijänä dialogisemman työpaikkakulttuurin rakentamisessa (Ikonen 2015, 147–149).
Mikäli tiimi ei koe yhteenkuuluvuuden tunnetta, seurauksena voi olla heikompi viestintä ja sitoutuminen organisaatioon. Etätyöntekijät voivat tuntea, etteivät saa riittävästi tukea työyhteisöltä (Vilkman 2023). Tämä korostuu erityisesti, kun työntekijä aloittaa uudessa organisaatiossa. Miten varmistetaan, että hänet integroidaan osaksi työyhteisöä ja perehdytetään tehokkaasti työtehtäviin?
Käytännön vinkkejä johtamiseen
Voidaan sanoa, että ei ole olemassa yhtä ainoaa toimivaa mallia etä- ja hybridityön johtamiseen. Jokaisen organisaation on kehitettävä itselleen parhaiten soveltuvat käytännöt. Esihenkilön tulisi yhdessä tiimin kanssa miettiä, kuinka työtehtävät mukautetaan parhaiten palvelemaan yrityksen liiketoimintaa ja strategiaa, eikä pelkästään sen mukaan, miten työn tekeminen sopii yksittäiselle työntekijälle. Olennaista on pohtia, mitkä työtehtävät soveltuvat parhaiten tiimissä samassa tilassa tehtäviksi ja mitkä tehtävät vaativat keskittymistä, jolloin ne sujuvat parhaiten omassa rauhassa. (Räty 2023.)
Esihenkilöiden tulee varmistaa, että johtaminen on selkeää ja että kaikki työntekijät ymmärtävät omien tehtäviensä prioriteetit ja tavoitteet. Epätietoisuus näistä voi aiheuttaa turhaa stressiä ja epävarmuutta työntekoon (Korpimies 2025). Työterveyslaitoksen Virpi Ruohomäen mukaan esihenkilöiden tulisi hybridityön johtamisessa huomioida seuraavat seikat: johtamisen mukauttaminen tilanteen mukaan, yhteisöllisyyden ylläpitäminen, työssäoppimisen ja hiljaisen tiedon siirtymisen varmistaminen, hybridityön riskien arviointi sekä pelisääntöjen sopiminen ja noudattaminen (Urpelainen 2024b). Näistä asioista olisi hyvä sopia yhdessä tiimin kanssa ja pyytää säännöllisesti palautetta niiden toteutumisesta ja kehittämisestä.
Organisaatioiden tulisi luoda mahdollisuuksia epämuodollisille keskusteluille, kuten päivittäisille tai viikoittaisille kahvihetkille tiimiläisten kesken. Vapaamuotoiselle keskustelulle voidaan varata aikaa myös esimerkiksi palavereiden alussa ennen varsinaisen asian käsittelyä. Palavereiden aikana olisi hyvä pitää kamerat päällä. Organisaatiot voivat hyödyntää teknologiaa, kuten pikaviestintäohjelmia, joiden avulla voi käydä epämuodollisempia keskusteluja ja jakaa kätevästi kuvia ja videoita. Tiimiläiset voivat keskustella heitä kiinnostavista aiheista, mikä auttaa heitä tutustumaan toisiinsa paremmin.
Esihenkilöiden tulisi olla kiinnostuneita työntekijöiden kuulumisista ja kysyä niitä säännöllisesti. Erityisesti uuden työntekijän aloittaessa on tärkeää varmistaa, että hän pääsee integroitumaan organisaatioon ja tutustumaan ihmisiin sekä yrityksen toimintatapoihin. Kasvokkain tapahtuvat kohtaamiset auttavat tutustumaan työyhteisöön paremmin ja madaltavat kynnystä kysyä apua tarvittaessa.
Etä- ja hybridityö on tullut jäädäkseen, ja johtamisen on mukauduttava siihen. Tämä edellyttää esihenkilöiltä halua jatkuvaan oppimiseen ja itsensä kehittämiseen. Kyse on ihmisten johtamisesta, heidän välisestä vuorovaikutuksesta ja luottamuksen rakentamisesta liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi. Väärinymmärrysten ja konfliktien riski kasvaa, jos asioihin ei kiinnitetä huomiota eikä pelisääntöjä sovita. Teknologiaa ja erilaisia työkaluja hyödyntämällä voidaan parantaa vuorovaikutusta ja työntekijöiden integroitumista organisaatioon fyysisten kohtaamisten lisäksi.
Organisaatioiden ja esihenkilöiden on oltava tietoisia etä- ja hybridityön johtamisen haasteista ja löydettävä niihin ratkaisut, sillä muuten tämä voi vaikuttaa erittäin negatiivisesti organisaation kykyyn houkutella osaajia tulevaisuudessa.
Artikkeli on kirjoitettu osana DigiPaikka – Digitaaliset työkalut etä- ja paikkariippumattoman työn koordinaatiossa -hanketta. (https://net.centria.fi/hanke/digipaikka/ )
Centria toimii hankkeessa osatoteuttajana. Hanke toteutetaan yhteistyössä Jyväskylän ja Vaasan yliopistojen kanssa. Digipaikka-hanke on Euroopan Unionin osarahoittama.
Lähteet
Ikonen, M. 2015. Esimies-alaissuhteen luottamus vuorovaikutuksessa rakentuvana ilmiönä. Prologi – puheviestinnän vuosikirja 2015, 135–151.
Korpimies, A. 2025. Innovaatiot eivät synny sattumalta kahvihuoneessa. Kauppalehti 22.1.2025.
Räty, R. 2023. Hybridityö vaatii johtajalta sosiaalisia taitoja ja johtamisen uudelleenajattelua. Aalto Leaders’ Insight. Saatavissa: https://www.aaltoee.fi/aalto-leaders-insight/2023/hybridityo-vaatii-johtajalta-sosiaalisia-taitoja-ja-johtamisen-uudelleenajattelua. Viitattu 31.1.2025.
Trevor, J. & Holweg, M. 2023. Managing the New Tensions of Hybrid Work. MIT Sloan Management Review, 64, (2), 35–39. Saatavissa: https://sloanreview.mit.edu/article/managing-the-new-tensions-of-hybrid-work/. Viitattu 23.1.2025.
TSE exe. 2023. Työelämän murros: Hybridityön opas tulevaisuuden johtajille. Saatavissa: https://sites.utu.fi/exe/tyoelaman-murros-hybridityon-opas-tulevaisuuden-johtajille. Viitattu 31.1.2025.
Työterveyslaitos. 2025. Etätyö, hybridityö ja monipaikkainen työ. Saatavissa: https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/etatyo-hybridityo-ja-monipaikkainen-tyo. Viitattu 31.1.2025.
Urpelainen, A.-K. 2024a. Tässä ovat suomalaisten suosikkityöpaikat: Armeija yllättää. Kauppalehti 18.9.2024. Saatavissa: https://www.kauppalehti.fi/uutiset/tassa-ovat-suomalaisten-suosikkityopaikat-armeija-yllattaa/8aa82d6d-1941-4489-9224-b0c167f8d43c . Viitattu 31.1.2025.
Urpelainen, A.-K. 2024b. Riskinä henkinen lopettaminen. 2024. Kauppalehti 16.10.2024.
Valkama, H. 2024. Amazon lopettaa etätyöt kokonaan: ”Olemme päättäneet palata toimistolle samalla tavalla kuin ennen covidia”. Saatavissa: https://yle.fi/a/74-20112340. Viitattu 31.1.2025.
Vilkman, U. 2023. Etätyön hyödyt ja haasteet johtamisen näkökulmasta. Blogi. Saatavissa: https://timanttia.fi/etatyohon-siirtyminen-johtamisen-nakokulmasta. Viitattu 31.1.2025.
Yang, E., Kim, Y. & Hong, S. 2021. Does working from home work? Experience of working from home and the value of hybrid workplace post-COVID-19. Journal of Corporate Real Estate, 25 (1), 50-76. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/JCRE-04-2021-0015. Viitattu 31.1.2025.
Harri Schroderus
TKI-asiantuntija
Centria-ammattikorkeakoulu
p. 050 307 4521
