Työhyvinvointi on osa kokonaisvaltaista jaksamista myös muutoksissa

Työ on valtaosalle ihmisistä iso osa elämää, ja se luo yhdessä vapaa-ajan kanssa kehykset kokonaisvaltaiselle hyvinvoinnille. Pandemian jälkeisessä maailmassa työelämän tahti on kuitenkin kiihtynyt entisestään ja monet kamppailevat työuupumuksen reunamilla ja venyvät venymistään ennen mahdollista loppuun palamista.

Aivomme eivät enää välttämättä pysy muutoksessa mukana eivätkä kestä ongelmitta nykyisen työelämän haasteita ja alituisesti nopeutuvaa muutosta, jossa oikeastaan on kyse elämäntapojemme kokonaisvaltaisesta mullistuksesta. Yksi suuri tekijä on se, että erityisesti koronapandemian myötä työelämä irtosi ajasta ja paikasta eikä työtä tehdä enää ainoastaan työpaikalla ja viralliseen työaikaan, vaan se on valunut vapaa-ajalle ja rajojen vetäminen työelämän ja muun ajan välille voi olla hankalaa. (Hakala 2023.)

Muutos ja muutosten johtaminen oli tärkeä osa SustainChange-hankkeen teemoja. Koettu koronapandemia muutti toimintatapoja ja pakotti yritykset tekemään työskentelytapamuutoksia, jos niitä ei ollut siihen mennessä vielä tehty.

Hankkeen tekemässä työhyvinvointikyselyssä viisi henkilöä vastasi, ettei heillä ole ollut isoja muutoksia viimeisen kahden vuoden aikana. Loput 15 kysymykseen vastanneista nimesivät muun muassa seuraavia muutoksia: korona, henkilöstön riittävyyden haasteet, toimitusjohtaja on vaihtunut tai ollut pitkällä sairaslomalla, paljon uusia koneita ja uutta henkilökuntaa on tullut, omistuspohja on muuttunut, on tapahtunut liiketoiminnan nopeaa kasvua, tehty iso investointi tuotannossa, tilauskanta on kasvanut merkittävästi ja on otettu käyttöön uusia sertifikaatteja. Erään vastaajan mukaan yritys on jatkuvassa muutoksen pyörteessä.

Miten muutokset oli koettu työyhteisöissä? Vastaajien mukaan ne on koettu yleisesti positiivisina ja muutoksista on kyetty keskustelemaan. Yhden vastaajan mukaan etusetelin lakkauttaminen ja siitä ilmoittamatta jättäminen koettiin negatiivisena. Toisaalta 33 % vastaajista ei osannut sanoa tai halunnut kommentoida muutoksen kokemusta – voiko tästä päätellä jotain?

On tärkeää, että muutoksen pyörteissä olevat ihmiset tietävät, mitä tapahtuu seuraavaksi ja miksi muutokset tehdään. Nykyajan muutoksilla ei usein ole selkeää alkua eikä loppua, vaan ne saattavat keskeytyä ja vaihtua nopeastikin uusiin muutoksiin. Sen lisäksi yrityksissä voi olla samanaikaisesti meneillään jopa useita eri muutosprosesseja, jolloin henkilökunta tarvitsee johdolta apua navigoidessaan prosessien keskellä. Ihmisten johtaminen muutoksessa tarkoittaa heidän motivoimistaan muutokseen. Hyvä johtaja tiedottaa muutoksista ajoissa ja selkeästi. Hän kohtaa muutoksen aiheuttamat psykologiset tarpeet, kuuntelee henkilökuntaa ja auttaa ihmisiä eteenpäin muutoksen keskellä vaikuttaen näin myös positiivisesti koko organisaation työhyvinvointiin. (Aro 2018.)

Myös Karjula (2023) näkee osallistavan tyylin perustarpeita tyydyttävänä. Hyvän työyhteisön elementteihin kuuluu, että ihmiset on aktivoitu mukaan ja kokemaan tavoitteet yhteisenä juttuna. Perusperiaatteena on se, että henkilöstö otetaan riittävän ajoissa mukaan suunnitteluun ja annetaan mahdollisuus vaikuttaa asioihin, jotka koskettavat heitä. Johtamista tarvitaan ennen kaikkea sanoittamaan yrityksen tavoitteet, rajaamaan ratkaisut ja pitämään huoli, että yritys menee kohti tavoitteitaan. (Karjula 2023.)

Kyselytutkimuksen vastauksista havaitaan, että näin useimmissa hankkeeseen osallistuneissa yrityksissä jo toimitaan. Vastauksissa käy ilmi, että dialogia henkilökunnan ja johdon välillä haluttiin myös vahvistaa. Yksi vastaus tiivistää asian: ”Pyritään kuuntelemaan henkilöstöä ja miettimään ratkaisuja. Ei tehdä hätiköityjä päätöksiä.”  Sen lisäksi yrityksissä pyritään myös selkeyttämään sisäistä viestintää ja vahvistamaan henkilökunnan osaamista, itsetuntoa ja itsenäistä työskentelyä asettamalla selvät päämäärät ja ohjeet.

Kysymisen voima on tunnistettu vahvaksi trendiksi. Johtamistilanteissa kannattaa puheen osuus pitää mieluummin kysymisessä kuin kertomisessa. (Karjula 2022.)

Pandemian aikana työelämä niin maailmalla kuin Suomessakin muuttui pysyvästi. Hakalan (2023) mukaan korona sai myös monet suuntaamaan katseensa entistä vahvemmin omaan jaksamiseensa. Jatkuvan suorittamisen, Teams-kokousten ja venyvien päivien lomassa ihmiset ovat havahtuneet miettimään työnsä merkityksellisyyttä ja sen tarjoamia arvoja. Vastuullisuuteen, eettisyyteen ja turvallisuuteen kiinnitetään entistä enemmän huomiota, ja yhä useampi haluaa pitää huolta siitä, ettei pala työssään loppuun tai joudu kiusatuksi. Työnantajan onkin kiinnitettävä huomiota, että sillä on työntekijöilleen tarjota vetovoimainen ja yhteisöllinen työpaikka, jossa pidetään huolta työntekijästä ja minimoidaan esimerkiksi työssä kuormittumista. Yritysten johdon tulisikin reagoida työelämän muutoksiin ja työntekijöiden tarpeisiin ja odotuksiin riittävästi. (Hakala 2023.)

Valtaosa kyselyymme vastanneista koki, että heidän työpaikkansa edistää tasa-arvon, yhdenvertaisuuden ja moninaisuuden toteutumista. Vastauksissa korostui se, että useimpien työpaikka on monikulttuurinen ja työtä tehdään usealla kielellä. Kaikkia pyritään kohtelemaan samanarvoisina ja samasta työstä maksetaan jokaiselle samaa korvausta. Myös naisten osuuteen työntekijämäärässä oli alettu kiinnittämään tarkempaa huomiota. Useassa vastauksessa viitattiin avoimeen viestintäkulttuuriin ja jokaisen mahdollisuuteen tuoda ajatuksiaan ja mielipiteitään esille.

Kahdeksan henkilöä ei kuitenkaan osannut kertoa, oliko heidän yrityksessään tehty muutoksia työhyvinvointimenetelmiin viimeisen kahden vuoden aikana, tai menetelmät olivat pysyneet samoina. Muutoksia oli tapahtunut siinä, että oli toteutettu erilaisia kyselyitä, otettu käyttöön palveluseteleitä tukemaan työntekijöiden liikkumista, lisätty taukojumppia, yhteisiä kokoontumisia, työsuhdepyöräetua, yhteisiä kahvi- ja ruokatunteja, parannettu työergonomiaa ja kannustettu tupakanpolton lopettamiseen. Erikseen mainittiin tapojen muutos, kuinka suhtautua kehityskeskusteluihin, uudistettu perehdytysohjelma sekä huomion kiinnittäminen vastuuhenkilöiden kouluttamiseen.

Vaikka työturvallisuuslakikin jo velvoittaa, että työnantajien on huolehdittava työhyvinvoinnista, kyselyyn vastanneista alle puolella yrityksistä oli määritelty erillinen budjetti työhyvinvointiin. Tämän vastakohtana yhdellä vastaajalla oli määriteltynä erillinen henkilöstön ja johdon yhteinen työryhmä, joka miettii systemaattisesti henkilöstön hyvinvointia.

Toimiala määrittää hyvin paljon, miten työhyvinvointi ja eurot suhteutuvat toisiinsa. Mitä isompia ovat organisaatio ja liikevaihto, sitä isompi on henkilön tuottama euromäärä. Sen pitäisi näkyä myös työhyvinvoinnin budjetin koossa. Lisäksi organisaation on tunnettava identiteettinsä, jotta johto pystyy sanoittamaan henkilöstölleen, mitä työhyvinvointiin panostaminen tarkoittaa heidän yrityksessään. Kuntosalikortin sijasta panostaminen voikin olla ihmisläheisempää johtamista, pienempiä tiimikokoja ja sitä kautta parempi hyvinvointi läpi organisaation. (Karjula 2023.)

Työilmapiiriä voi arvioida yleisen fiiliksen mukaan tai mittaamalla säännöllisesti. Jos töihin on enimmäkseen kiva tulla, on ilmapiiri todennäköisesti kohtuullisen hyvässä kunnossa. Jos työilmapiiriä halutaan taasen mitata systemaattisesti, löytyy siihen monia eri menetelmiä kevyemmistä fiilismittareista aina perusteellisiin havainnointi- ja kyselymittareihin. Ilmapiiritutkimuksen tarkoitus on kuitenkin aina auttaa jäsentämään tilannetta ja saamaan selkoa henkilökunnan työyhteisön hyvinvoinnista. Mittaamisen lisäksi johdon on tarpeen myös kysellä alaistensa kuulumisia ja kerätä siten arvokasta tietoa työyhteisön ilmapiiristä. (Aro 2018.)

Kyselyssämme tiedusteltiin, mitataanko yrityksessä työhyvinvointia jollakin mittarilla. Vastaajista liki neljäsosa ilmoitti, ettei heillä ole erillisiä mittareita tai mittaustapoja. Mittareiksi vastaajat nimesivät kerran vuodessa tai harvemmin järjestettävät kehityskeskustelut ja työhyvinvointi- tai työtyytyväisyyskyselyt. Lisäksi neljä vastaajaa mainitsi sairauspoissaolojen, työtapaturmien ja läheltä piti -tilanteiden määrän seuraamisen. (Kuvaaja 1.) Kaksi vastaajaa kertoi, että heillä ei ole erillisiä mittareita, mutta yrityksessä on avoimen keskustelukulttuurin ilmapiiri ja ilmenneisiin haasteisiin pyritään löytämään ratkaisut. Hyvinvointikyselyjen tiheys vaihteli kahdesta viikosta kahden vuoden välein järjestettäviin mittauksiin.

Hyvinvoinnin tulisi olla yrityksen ja yhteisön toiminnan strategiaa. ”Toivottavasti strategiassa on joku ajatus, miten ihmisten kanssa toimitaan ja miten ihmisiä kohdellaan. Silloin kun se toteutuu, niin silloin se on riittävä.” (Karjula 2023.) Suurissa organisaatioissa yksittäisen työntekijän merkityksellisyyden tunne usein hukkuu, mutta johdon tehtävänä on varmistaa, että sekä työyhteisö että työntekijät ymmärtävät yksilön merkityksen kokonaisuuden kannalta. Jotta voi johtaa muita, pitää myös osata johtaa itseään. Tätä voidaan pitää hyvinvoinnin johtamisen lähtökohtana. Kun tuntee itsensä, pystyy pitämään huolta hyvinvoinnistaan ja asettamaan rajat omalle työlleen ja on helpompi olla johtaja myös muille. (Hakala 2023.)

Sosiaalinen vastuullisuus nostaa vastuullisuusajattelussa ihmisen keskiöön. Ellemme me ihmiset, jotka yrityksissä ja yhteisöissä toimimme, voi hyvin, ei meiltä myöskään löydy resursseja panostaa ja keskittyä vastuullisuuden muihin osa-alueisiin eli ympäristöön ja talouteen. Monissa organisaatioissa vastuullisuus nähdään sellaisena, että käytetään tiettyjä materiaaleja, varmistetaan toimitusketjuja ja ympäristöasiat korostuvat, mutta ihmiset on pahasti unohdettu eikä se silloin ole aitoa vastuullisuutta. Toivottavaa olisi, että vastuullisuus otettaisiin paljon enemmän ihmisnäkökulmasta, jotta ihmisillä olisi edellytykset elää ainutkertainen elämä laadukkaasti ja hyvin. (Karjula 2023.)

Vastuullista muutosta -podcast-sarja on kuunneltavissa Spotify-suoratoistopalvelussa: SustainChange – Vastuullista muutosta | Podcast on Spotify

SustainChange- vastuullisuuden johtaminen ja viestintä pk-yrityksissä oli REACT-EU-hanke, joka rahoitettiin osana Euroopan unionin COVID-19-pandemian johdosta toteuttamia toimia. Hankkeen rahoittajina toimivat Euroopan sosiaalirahasto, Keski-Suomen elinkeino-, liikenne-, ja ympäristökeskus ja Kokkolan kaupunki.