Johanna Jansson
Johanna Janssonin henkilöstöjohtamisen alan väitöskirja “Balancing Employee Preferences and Organizational Expectations for Mutual Gains: A Multilevel Approach to Implementing HR Practices in Remote Work Arrangements” tarkastettiin Vaasan yliopistossa 3.10.2025. Teos löytyy sähköisessä muodossa osoitteesta https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-395-215-7.
Koronapandemia vyörytti etätyön organisaatioihin, mutta pandemian jälkeen työntekijöiden toiveet sekä organisaatioiden odotukset etätyön suhteen ovat kuitenkin kulkeneet eri suuntiin. Tätä asiantuntijatyöhön syntynyttä jännitettä havainnollistavat uutisoinnit yritysmaailman teknologiajättiläisistä: Applen koneoppimisen johtaja Ian Goodfellow irtisanoutui vastalauseena yrityksen vaatimukselle työskennellä kolme päivää viikossa toimistolla. Amazonin toimitusjohtaja Andy Jassy puolestaan perusteli etätyökäytäntöjen lopettamista yhteistyön, innovaatiokyvyn ja vuorovaikutuksen turvaamisella.
Tilastot vahvistavat ristiriidan: Eurooppalaisen tutkimuksen mukaan yli 80 % työntekijöistä haluaisi jatkaa ainakin osittain etänä (Eurofound 2024), ja Yhdysvalloissa lähes puolet kyselytutkimuksen vastaajista hyödyntää etätyöjärjestelyjä (Barrero, Bloom & Davis 2023). Konsulttiyhtiö KPMG:n (2024) globaalin kyselyn mukaan 83 % toimitusjohtajista sen sijaan odottaa täydellistä paluuta toimistolle kolmen vuoden kuluessa.
Pandemia kiihdytti digitalisoitumisen ja globalisaation aikaansaamaa työn murrosta: kehityskulku, jonka ennakoitiin tapahtuvan vähitellen vuosikymmenten aikana, toteutui lähes yhdessä yössä, kun toimistot tyhjenivät viruksen leviämisen hillitsemiseksi. Etätyön yleistyminen onkin nähty merkittävimpänä työelämän muutoksena sitten teollisen vallankumouksen. Ei siis ole ihme, että asiantuntijatyö ja sen johtaminen hakevat muotoaan pandemian muokkaamissa organisaatioissa.
Henkilöstöjohtamisen käytännöt eli HR-käytännöt ovat prosesseja, joilla organisaatio hallinnoi tärkeintä pääomaansa – työntekijöitään (Armstrong & Taylor 2023; Huselid 1995). HR-käytännöt ohjaavat työntekijöiden käyttäytymistä ja asenteita organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi ja kehittävät henkilöstön osaamista kilpailuedun lähteenä (Jiang & Li 2019; Wright & McMahan 1992). Niillä on tutkitusti yhteys organisaation suorituskykyyn ja työntekijöiden hyvinvointiin, joka on viime vuosikymmenellä saanut aseman itseisarvona suorituskyvyn rinnalla (Paauwe 2024). Silloin, kun HR-käytännöillä saavutetaan sekä organisaation tuloksellisuutta että työntekijöiden hyvinvointia, puhutaan molemminpuolisista hyödyistä (Van De Voorde, Paauwe & Van Veldhoven 2012). Huomionarvoista on, että HR-käytäntöjen tulisi heijastella organisaation toimintaympäristöä; niitä ei voi muodostaa tyhjiössä (Burke & Morley 2023).
Etätyöhön liittyvien käsitteiden kirjo on laaja, ja niiden määrä sekä osittainen päällekkäisyys tekevät ilmiön hahmottamisesta ja tutkimisesta haastavaa (Allen, Golden & Shockley 2015; Vartiainen & Vanharanta 2024). Etätyö tarkoittaa työn tekemistä muualla kuin työnantajan tiloissa, tyypillisesti kotona, hyödyntäen tieto- ja viestintäteknologiaa ja usein myös joustavaa ajankäyttöä (Allen ym. 2015). Hybridityössä yhdistyvät etä- ja toimistotyö, ja sen keskiössä on tasapaino yksilöllisten tehtävien ja yhteistyön välillä (Vartiainen & Vanharanta 2024). Paikkariippumaton työ puolestaan antaa työntekijälle vapauden valita asuinpaikkansa työpaikasta riippumatta (Choudhury, Foroughi & Larson 2021). Tässä tutkimuksessa eri käsitteitä käsitellään yhteisesti etätyöjärjestelyinä.
Apple menetti koneoppimisen johtajansa etätyöjärjestelyihin liittyneen ristiriidan vuoksi. Jotta organisaatiot pystyvät houkuttelemaan ja sitouttamaan asiantuntijoita, HR-käytäntöjä on toteutettava niin, että ne tukevat muuttuvan työelämän tarpeita. Tutkimukseni tavoitteena on syventää ymmärrystä siitä, miten HR-käytäntöjä voidaan toteuttaa etätyöjärjestelyissä niin, että ne hyödyttävät sekä organisaatioita että työntekijöitä. Tutkimukseni keskittyy toteutusprosessin ymmärtämiseen, ei niinkään yksittäisten HR-käytäntöjen sisältöön.
Tarkastelen ilmiötä kolmella eri tasolla: organisaatiotasolla, esihenkilö-alaissuhteen tasolla ja työntekijätasolla. Monitasoinen tarkastelu on perusteltua, sillä tutkimuskirjallisuus tunnistaa HR-käytäntöjen toteuttamisen monimutkaiseksi prosessiksi, jossa eri organisaatiotasot ovat vuorovaikutuksessa keskenään (Roodbari, Mirfakhar, Trullen, Valverde & Ogbonnaya 2025). Tällainen kokonaisvaltainen tarkastelu puuttuu kuitenkin sekä tutkimuksesta, joka käsittelee HR-käytäntöjen toteutusta etätyöjärjestelyissä, että tutkimuksesta, joka keskittyy molemminpuolisiin hyötyihin. Lisäksi organisaatioiden arkitodellisuus monimutkaista. Monitasoinen lähestymistapa huomioi myös tämän realiteetin, tuo teorian ja käytännön lähemmäs toisiaan ja lisää täten tutkimustulosten yhteiskunnallista merkitystä.
Tutkimukseni yhdistää teoreettisia ja laadullisia menetelmiä. Sen empiirinen aineisto koostuu esihenkilöiden ja etätyöntekijöiden haastatteluista sekä henkilöstökyselyn avoimista vastauksista, joissa työntekijät kertovat näkemyksiään hybridityön käytännöistä.
Ennen kuin voidaan tarkastella ilmiötä monitasoisesti, on ymmärrettävä kunkin tason tutkimustuloksia erikseen.
Organisaatiotasolla näkökulmana on organisaatiosuunnittelu, joka luo rakenteet HR-käytännöille (ks. Eriksson & Ortega 2025; Mintzberg 1979). HR-käytännöt puolestaan muuttavat nämä rakenteet käytännön toiminnaksi (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton 1984). Koska asiantuntijatyö on hajautumassa toimistojen ulkopuolelle, oli tarpeen selvittää, miten organisaatiosuunnittelun keskeisiä käsitteitä, eli työnjakoa, koordinaatiota ja kontrollia on sopeutettava uuteen työympäristöön (ks. Kivistö 2019; Tourish 2020).
Teknologinen kehitys mahdollistaa enenevissä määrin työnteon riippumatta asiantuntijan sijainnista, mikä luo työnjakoon uuden ulottuvuuden. Tutkimuksemme osoittaa, että organisaatiosuunnittelussa valittujen koordinaatio- ja kontrollimekanismien tulisi toimia samanaikaisesti sekä asiantuntijatyössä että paikkariippumattomassa työssä.
Etätyökontekstissa olisi nopeasti arvioiden loogista keskittyä mitattaviin työn tuloksiin, kun työntekijöitä ei voi kontrolloida tarkkailemalla. Mutta entäpä, jos työn tulokset ovat abstrakteja, vaikeasti mitattavia ja rahassa määrittelemättömiä, kuten ne asiantuntijatyössä usein ovat? Tutkimuksessa esitämmekin, että tällaisissa tilanteissa taitojen standardointia ja klaanikontrollia tulisi hyödyntää ensisijaisina organisaatiosuunnittelun mekanismeina. Nämä mekanismit edellyttävät pitkää koulutusta sekä kasvamista organisaation arvoihin ja normeihin. Niiden avulla työntekijä oppii toimimaan luotettavasti, ohjaamaan omaa työtään ja tunnistamaan tilanteet, joissa kollegoiden tuki on tarpeen.
Suhdetasolla keskiössä on esihenkilö-alaissuhde, joka on HR-käytäntöjen toteuttamisen ensisijainen konteksti (Bos-Nehles & Meijerink 2018). Tarkastelimme esihenkilön ja alaisen suhdetta etätyössä yksittäisen HR-käytännön, palautteen, kautta. Vaikka palautetta pidetään yhtenä tärkeimmistä ja samalla haastavimmista HR-käytännöistä (Li, Ma, Zhang, & Guo 2022; Pulakos 2009), kahdenvälisestä palautevuorovaikutuksesta etätyössä tiedetään kuitenkin vähän (Anseel & Sherf 2025; Brown, O’Kane, Mazumdar & McCracken 2019).
Tutkimuksemme osoitti, että esihenkilöiden ja alaisten ponnistelut palautevuorovaikutuksen rakentamisessa ja ylläpidossa ovat epätasapainossa. Esihenkilöt näkevät vaivaa yhteydenpidon eteen ja kamppailevat lisääntyneen työmäärän kanssa. Alaiset puolestaan ovat tyytyväisiä yhteydenpitoon, mutta eivät ole kovin aloitteellisia kahdenvälisessä vuorovaikutuksessa. Tutkimuksemme peräänkuuluttaakin alaisilta aktiivisempaa roolia.
Työntekijätasolla HR-käytännöissä keskeistä on niiden yhteensopivuus työntekijöiden tarpeiden ja odotusten kanssa (Beijer, Peccei, Van Veldhoven & Paauwe 2021; Xie, Zhang, Liu & Ho 2024). Kun organisaatio täyttää työntekijöiden odotukset, työntekijät haluavat vastavuoroisesti panostaa työhönsä – ja vastaavasti, jos odotukset eivät täyty, vastavuoroisuus heikkenee. Tämä kuvaa psykologista sopimusta, joka on kirjoittamaton ja epämuodollinen sopimus työntekijän ja työnantajan välillä. (Rousseau 1995.)
Teknologinen kehitys ja koronapandemia ovat muuttaneet työntekijöiden odotuksia ja psykologista sopimusta (Diab-Bahman & Al-Enzi 2020; Karani Mehta, Thanki, Panda & Trivedi 2024). Organisaatioiden on pysyttävä ajan hermolla muuttuvassa työympäristössä, ja HR-käytäntöjä on uudistettava tämän mukaisesti (Adikaram & Naotunna 2023; Haque 2023).
Tutkimuksemme paljasti yhdeksän HR-käytäntöä, jotka kuvaavat psykologisen sopimuksen sisältöä hybridityössä. Työntekijöiden esiin nostamat HR-käytänteet vastaavat heidän tarpeisiinsa vaihtelevasti. Odotukset työajanseurantaan, toimistotiloihin, luontoisetuihin ja vaikuttamismahdollisuuksiin liittyen jäävät täyttymättä, koska nämä HR-käytännöt koettiin raskaiksi tai ne olivat puutteellisia. Sen sijaan työn autonomia, oikeudenmukaisuus, vuorovaikutus ja yhteistyö, työn ja muun elämän tasapaino sekä työhyvinvointi saivat monipuolisempia arvioita. Tuen ja odotusten täyttyessä suhtautuminen HR-käytäntöihin on myönteistä, kun taas kielteisen suhtautumisen juurisyynä korostuvat esihenkilön ja organisaation luottamuksen ja tuen puute.
Näiden tutkimustulosten tarkastelu monitasoisena ilmiönä avaa uusia näkökulmia HR-käytäntöjen toteutukseen etätyöjärjestelyissä.
Tarkastellaan ensin suhde- ja työntekijätasojen tutkimustuloksia organisaatiosuunnittelun näkökulmasta:
Ensinnäkin esihenkilö-alaissuhteiden ylläpitäminen etätyössä vaatii enemmän aikaa ja vaivaa kuin toimistoympäristössä, jossa vuorovaikutus syntyy luonnollisemmin. Työnjakoa suunniteltaessa tiimikokoja tulisikin tämän vuoksi pienentää ja esihenkilötyöhön tulisi kohdentaa lisää resursseja. Tämä haastaa aiemman käsityksen etätyön kustannussäästöistä (ks. Choudhury ym. 2021): toimistotilojen kulut eivät välttämättä vähene, vaan toimisto muuttaa muotoaan. Resurssit tulisi ohjata henkilöstön välisen vuorovaikutuksen tukemiseen. Huomionarvoista on, että hyvän esihenkilö-alaissuhteen kulmakivet – luottamus, tuki ja säännöllinen vuorovaikutus – edistävät myös taitojen standardointia ja klaanikontrollia eli etätyöjärjestelyihin soveltuvia koordinointi- ja kontrollimekanismeja.
Toiseksi työntekijöiden tarpeet ja odotukset HR-käytäntöjen suhteen voivat jäädä täyttymättä, jos HR-käytännöt ovat ristiriidassa organisaatiosuunnittelun kanssa. Esimerkiksi toimistopäivien määrään keskittyvä työajanseuranta aiheuttaa tyytymättömyyttä. Tämä HR-käytäntö viittaa byrokraattiseen kontrolliin, joka ei sovellu monimutkaiseen asiantuntijatyöhön, vaikka se voisikin olla toimiva ratkaisu etätyöjärjestelyissä. Kuten edellä totesin, etätyöjärjestelyissä toimivat koordinaatio- ja kontrollimekanismit, jotka perustuvat luottamukseen, tukeen ja vuorovaikutukseen.
Lisäksi on huomioitava, että etätyöjärjestelyissä työntekijöiden autonomia, eli päätäntävalta omasta työstä kasvaa. Autonomian myötä kasvaa myös työntekijöiden vastuu HR-käytäntöjen toteuttamisesta – toisin sanoen – organisaatiosuunnittelun toimivuudesta. Organisaatiosuunnittelun toimivuus etätyöjärjestelyissä edellyttää työntekijöiltä aktiivisuutta ja itseohjautuvuutta. Havaitsimme tutkimuksessamme, etteivät työntekijät nostaneet koulutusta esiin hybridityöhön liittyvänä HR-käytäntönä. Tämä indikoi, ettei olemassa olevaa HR-käytäntöä arvostettu tai mahdollisesti puuttuvaa käytäntöä ei kaivattu. Kouluttautuminen on kuitenkin välttämätöntä ammatillisten standardien ylläpitämiseksi. Jos työntekijät eivät tunnista tai arvosta tätä HR-käytäntöä, etätyöjärjestelyihin soveltuva organisaatiorakenne voi heikentyä.
Tarkastellaan seuraavaksi organisaatio- ja työntekijätason tutkimustuloksia esihenkilö-alaissuhteen näkökulmasta:
Ensinnäkin organisaatiosuunnittelu vaikuttaa merkittävästi esihenkilö-alaissuhteeseen (Jacobsen, Hansen & Pedersen 2023; Mintzberg 1979), minkä vuoksi sen päivittäminen on keskeistä. Tätä valaisee hyvin seuraava esimerkki: Etätyöjärjestelyihin siirryttäessä kahdenvälinen yhteydenpito on HR-käytäntö, jonka tulisi lisääntyä. Kontrolliin keskittyvässä organisaatiossa – mitä ajattelette – tulkitsevatko etätyöntekijät esihenkilönsä lisääntyneet yhteydenotot tuen osoituksena vai valvontana? Lisäksi, vaikka esihenkilö antaisi työntekijöille enemmän autonomiaa, hierarkkinen organisaatiosuunnittelu voi silti rajoittaa heidän päätösvaltaansa (Eriksson & Ortega 2025). Siksi organisaatiorakenteita tulisi etätyöjärjestelyissä muokata niin, että työntekijöiden autonomia kasvaa ja kontrollin tunne vähenee. Tämä vahvistaa ajan myötä luottamukseen perustuvia esihenkilö–alaissuhteita.
Toiseksi työntekijöiden myönteiset kokemukset HR-käytännöistä (Purcell & Hutchinson 2007; Roodbari ym. 2025) ja psykologisen sopimuksen täyttyminen (Kasekende, 2017) vahvistavat esihenkilön ja alaisen suhdetta, kun taas negatiiviset kokemukset voivat heikentää sitä. On kuitenkin tärkeää huomioida, ettei suhteen laatu riipu vain esihenkilön toimista vaan myös alaisen aktiivisuudesta – hänen halustaan olla vuorovaikutuksessa ja edistää organisaation tavoitteita (Sheer 2015). Etätyöjärjestelyissä suhteen vastavuoroisuutta voi vahvistaa sillä, että alaiset osallistuvat aktiivisesti esimerkiksi innovointiin, organisaatiokulttuurin rakentamiseen ja tiedon jakamiseen. Kun esihenkilö ja alainen yhdessä selkiyttävät tarpeitaan ja odotuksiaan HR-käytäntöihin liittyen, yksilön ja organisaation näkökulmien välille voidaan etsiä tasapainoa. Näin esihenkilön ja alaisen keskinäinen luottamus vahvistuu ja suhteen laatu paranee.
Tarkastellaan viimeiseksi organisaatio- ja suhdetason tutkimustuloksia työntekijän näkökulmasta:
Organisaatiotason tutkimustulokset viittaavat siihen, että hajautuneet organisaatiot voivat vahvistaa työntekijöiden myönteisiä käsityksiä HR-käytännöistä ja psykologisen sopimuksen täyttymistä. Aiempi tutkimus nimittäin osoittaa, vähemmän hierarkkisissa rakenteissa toimivat työntekijät kokevat todennäköisemmin, että HR-käytännöt tukevat heidän työtään (Camps & Luna-Arocas 2009). Tämä edellyttää, että organisaatiosuunnittelun ja HR-käytäntöjen välittämä viesti on yhdenmukainen (Bowen & Ostroff 2004; Eriksson & Ortega 2025).
Organisaatiot näyttävät kuitenkin kamppailevan ristiriitaisten viestien kanssa. Tarkastellaan tätäkin esimerkin kautta: Etätyöjärjestelyjen salliminen tarkoittaa organisaatiosuunnittelun näkökulmasta työnjaon hajautumisen hyväksymistä, mikä edellyttää työn autonomiaa. Toimistotyöajan mittaamisen HR-käytäntö viestii kuitenkin kontrollista, joka sopii huonosti yhteen työn autonomian kanssa. Tämä epäjohdonmukaisuus voi aiheuttaa työntekijöissä tyytymättömyyttä, murentaa psykologista sopimusta ja estää lopulta molemminpuoliset hyödyt. Organisaatiot perustelevat työntekijöiden kontrollointia huolillaan innovaatiokyvystä, organisaatiokulttuurista ja tiedonjaosta etätyöympäristössä (Barrero ym. 2023; Kane, Nanda, Phillips & Copulsky 2021). Näitä huolia voidaan kuitenkin hälventää tukemalla HR-käytäntöjen avulla luottamusta ja vuorovaikutusta – ei lisäämällä kontrollia. Luottamukseen ja vuorovaikutukseen keskittyvät HR-käytännöt eivät ole riidassa hajautetun työnjaon edellyttämän autonomian kanssa.
Toiseksi hyvä esihenkilö-alaissuhde edistää työntekijöiden myönteisiä käsityksiä HR-käytännöistä ja tukee psykologisen sopimuksen täyttymistä. Keskeistä kuitenkin on, että esihenkilö ja alainen tulkitsevat HR-käytäntöjä samalla tavalla. Tutkimuksemme osoitti, että esihenkilöt ja alaiset kokevat etäpalautekeskustelut eri tavoin: alaiset eivät näyttäneet ymmärtävän esihenkilöiden pyrkimyksiä vahvistaa vuorovaikutusta ja osoittaa tukea palautteen avulla. Aiemmasta tutkimuksesta tiedämme, että eri tavoin tulkittu HR-käytäntö saattaa heikentää organisaation tuloksellisuutta (Wang, Rafferty, Sanders & Kim 2022).
Työntekijöiden käsitykset HR-käytännöistä syntyvät siis yhteistyössä esihenkilön kanssa. Tästä voidaan johtaa päätelmä, että myös psykologisen sopimuksen täyttyminen edellyttää molempien osapuolten aktiivista osallistumista. Tutkimustulostemme mukaan esihenkilö-alaissuhteiden vastavuoroisuus oli kuitenkin epätasapainossa. Alaisten tulisikin siis ymmärtää, että heidän oma passiivisuutensa voi olla este myönteisille HR-käsityksille ja psykologisen sopimuksen täyttymiselle.
Edellä esitetty monitasoinen tarkastelu osoittaa, miten organisaatio-, suhde- ja työntekijätaso vaikuttavat toisiinsa. Näiden tasojen keskinäinen yhteys tekee jokaisesta tasosta yhtä tärkeän. Siksi väitän, että minkä tahansa tason sivuuttaminen HR-käytäntöjen toteuttamisessa heikentää molemminpuolisia hyötyjä etätyöjärjestelyissä.
Tutkimukseni sisältää tärkeitä viestejä niin organisaatioille, esihenkilö-alaispareille kuin etätyöntekijöille.
Organisaatiot, älkää viivytelkö etätyöjärjestelyjen käyttöönoton kanssa – muutoin annatte muille työnantajille etumatkaa kiristyvässä kilpailussa osaavista asiantuntijoista. Kohdentakaa resursseja esihenkilötyöhön ja viestikää selkeästi työntekijöille, mitä odotatte vastavuoroisesti etätyöjärjestelyjen mahdollistamisesta. Kirjatkaa innovaatiokyvyn, organisaatiokulttuurin ja tiedonjaon vaaliminen organisaationne arvoihin ja normeihin ja kytkekää nämä suorituksen mittaukseen. Ja mikä tärkeintä, varmistakaa, etteivät organisaatiosuunnittelu ja HR-käytännöt ole ristiriidassa.
Esihenkilöt ja alaiset, suhteenne tulee perustua luottamukseen – ja sen ylläpitäminen vaatii ponnisteluja molemmilta osapuolilta. Muistakaa, että suhteenne toimivuus on avainasemassa niin organisaation tuloksellisuuden kuin työntekijän hyvinvoinnin kannalta. Työntekijälle ovat merkityksellisiä henkilökohtaiset toiveet ja tarpeet, kun taas esihenkilö edustaa organisaation odotuksia. Keskustelkaa avoimesti toiveistanne ja tarpeistanne ja pohtikaa, miten löydätte tasapainon niiden täyttämisessä.
Etätyöntekijät, huomioikaa roolinne osana työyhteisöä. Etätyöjärjestelyihin sisältyvä työn autonomia tuo mukanaan korostuneen vastuun vuorovaikutuksesta ja yhteistyön tukemisesta. Pysähtykää arvioimaan kriittisesti myös omia etätyötaitojanne. Ovatko itsensä johtaminen, teknologioiden hallinta ja digitaaliset vuorovaikutustaidot aidosti sellaisella tasolla, että ne mahdollistavat sujuvan ja vuorovaikutteisen etätyöskentelyn?
Tämä tutkimus on kutsu organisaatioille ja etätyöntekijöille empaattiseen dialogiin, jossa molempien osapuolten näkemykset huomioidaan. Kummankin on tultava keskustelussa vastaan modernin työpaikan luomiseksi.
Lähteet
Adikaram, A. S., & Naotunna, N. P. G. S. I. 2023. Remote working during COVID-19 in Sri Lanka: Lessons learned and what the future holds. Employee Relations: The International Journal, 45(4), 1035–1056. https://doi.org/10.1108/ER-06-2022-0259
Allen, T. D., Golden, T. D., & Shockley, K. M. 2015. How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2), 40–68. https://doi.org/10.1177/1529100615593273
Anseel, F., & Sherf, E. N. 2025. A 25-year review of research on feedback in organizations: From simple rules to complex realities. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 12(5), 5.1–5.25. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-110622-031927
Armstrong, M., & Taylor, S. 2023. Armstrong’s handbook of human resource management practice: A guide to the theory and practice of people management (13. painos). Kogan Page Publishers.
Barrero, J. M., Bloom, N., & Davis, S. J. 2023. The evolution of work from home. Journal of Economic Perspectives, 37(4), 23–49. https://doi.org/10.1257/jep.37.4.23
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D. Q., & Walton, R. 1984. Managing human assets. Free Press
Beijer, S., Peccei, R., Van Veldhoven, M., & Paauwe, J. 2021. The turn to employees in the measurement of human resource practices: A critical review and proposed way forward. Human Resource Management Journal, 31(1), 1–17. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12229
Bos-Nehles, A. C., & Meijerink, J. G. 2018. HRM implementation by multiple HRM actors: A social exchange perspective. International Journal of Human Resource Management, 29(22), 3068–3092. https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1443958
Bowen, D. E., & Ostroff, C. 2004. Understanding HRM–firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2),203–221. https://doi.org/10.5465/amr.2004.12736076
Brown, T. C., O’Kane, P., Mazumdar, B., & McCracken, M. 2019. Performance management: A scoping review of the literature and an agenda for future research. Human Resource Development Review, 18(1), 47–82. https://doi.org/10.1177/1534484318798533
Burke, C. M., & Morley, M. J. 2023. Toward a non‐organizational theory of human resource management? A complex adaptive systems perspective on the human resource management ecosystem in (con)temporary organizing. Human Resource Management, 62(1), 31–53. https://doi.org/10.1002/hrm.22132
Camps, J., & Luna-Arocas, R. 2009. High involvement work practices and firm performance. The International Journal of Human Resource Management, 20(5), 1056–1077. https://doi.org/10.1080/09585190902850273
Choudhury, P., Foroughi, C., & Larson, B. 2021. Work-from-anywhere: The productivity effects of geographic flexibility. Strategic Management Journal, 42(4), 655–683. https://doi.org/10.1002/smj.3251
Diab-Bahman, R., & Al-Enzi, A. 2020. The impact of COVID-19 pandemic on conventional work settings. International Journal of Sociology and Social Policy, 40(9/10), 909–927. https://doi.org/10.1108/IJSSP-07-2020-0262
Eriksson, T., & Ortega, J. 2025. Organizational structure and high-performance work practices. Industrial and Corporate Change, 34(3), 502–530. https://doi.org/10.1093/icc/dtae038
Eurofound 2024. Quality of life in the EU in 2024: Results from the Living and Working in the EU e-survey. Publications Office of the European Union.
Haque, S. M. S. 2023. The impact of remote work on HR practices: Navigating challenges, embracing opportunities. European Journal of Human Resource Management Studies, 7(1), 56–84. https://dx.doi.org/10.46827/ejhrms.v7i1.1549
Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635–672. https://doi.org/10.5465/256741
Jacobsen, C. B., Hansen, A. K. L., & Pedersen, L. D. 2023. Not too narrow, not too broad: Linking span of control, leadership behavior, and employee job satisfaction in public organizations. Public Administration Review, 83(4), 775–792. https://doi.org/10.1111/puar.13566
Jiang, K., & Li, P. 2019. Models of strategic human resource management. Teoksessa A. Wilkinson, N. Bacon, S. Snell & D. Lepak (toim.), The Sage Handbook of Human Resource Management (2. painos), 23–40. Sage Publications
Kane, G. C., Nanda, R., Phillips, A., & Copulsky, J. 2021. Redesigning the postpandemic workplace. MIT Sloan Management Review, 62(3), 12–14.
Kasekende, F. 2017. Leader-member exchanges and psychological contract: Testing for interaction effects. Journal of Management Development, 36(7), 959–972. https://doi.org/10.1108/JMD-06-2016-0105
Karani Mehta, A., Thanki, H., Panda, R., & Trivedi, P. 2024. Exploring the psychological contract during new normal: Construction and validation of the revised psychological contract scale. International Journal of Manpower, 45(2), 255–278. https://doi.org/10.1108/IJM-05-2022-0201
Kivistö, J. 2019. Pääkirjoitus: Unohdettu organisaatiosuunnittelu? Hallinnon Tutkimus, 38(3), 153–154.
KPMG 2024. KPMG 2024 CEO Outlook. https://kpmg.com/xx/en/ourinsights/value-creation/kpmg-global-ceo-outlook-survey-2024.html.
Li, Z., Ma, C., Zhang, X., & Guo, Q. 2022. Full of energy – The relationship between supervisor developmental feedback and task performance: A conservation of resources perspective. Personnel Review, 52(5), 1614–1631. https://doi.org/10.1108/PR-03-2021-0138
Mintzberg, H. 1979. The structuring of organizations. Prentice-Hall.
Paauwe, J. 2024. Progressing performance and well-being at work: Travelling the loop. Edward Elgar Publishing. http://dx.doi.org/10.4337/9781800377943
Pulakos, E. D. 2009. Performance management: A new approach for driving business results. Wiley-Blackwell.
Purcell, J., & Hutchinson, S. 2007. Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: Theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, 17(1), 3–20. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2007.00022.x
Roodbari, H., Mirfakhar, A. S., Trullen, J., Valverde, M., & Ogbonnaya, C. 2025. What works for whom in which circumstances in successful HRM implementation? A realist synthesis. Journal of Business Research, 188, 115115. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2024.115115
Rousseau, D. M. 1995. Psychological contracts in organisations: understanding the written and unwritten agreements. Sage Publications.
Sheer, V. C. 2015. “Exchange lost” in leader–member exchange theory and research: A critique and a reconceptualization. Leadership, 11(2), 213–229. https://doi.org/10.1177/1742715014530935
Tourish, D. 2020. Introduction to the special issue: Why the coronavirus crisis is also a crisis of leadership. Leadership, 16(3), 261–272. https://doi.org/10.1177/1742715020929242
Van De Voorde, K., Paauwe, J., & Van Veldhoven, M. 2012. Employee well‐being and the HRM–organizational performance relationship: A review of quantitative studies. International Journal of Management Reviews, 14(4), 391–407. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2011.00322.x
Vartiainen, M., & Vanharanta O. 2024. True nature of hybrid work. Frontiers in Organizational Psychology, 2:1448894. https://doi.org/10.3389/forgp.2024.1448894
Wang, Y., Rafferty, A., Sanders, K., & Kim, S. 2022. Birds of a feather flock together: The relationship between managers’ and employees’ perceptions of HR practices. The International Journal of Human Resource Management, 33(12), 2564–2595. https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1871397
Wright, P. M., & McMahan, G. C. 1992. Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18(2), 295–320. https://doi.org/10.1177/014920639201800205
Xie, B. H., Zhang, M. X., Liu, A. L., & Ho, R. C. 2024. Descriptive or evaluative? The employee perceptions of HR practices: A systematic literature review and future agenda. Current Psychology, 43(48), 36643–36659. https://doi.org/10.1007/s12144-024-07105-y
Johanna Jansson
Johtaja (TKI)
Centria-ammattikorkeakoulu
p. 040 480 7570
